通常，我们在说起云的时候，就是分为Iaa三层结构来帮助理解。然而事实上，不是所有经营云业务的公司都是这么理解云的，亚马逊云科技（Amazon Web Service，简称AWS）的服务概览图就长成下图1.这个样子。
图1.亚马逊云科技服务概览（来自分享资料）
在我第一眼见到这张图的时候，突然明白了一个道理：云服务是整体的能力，是不能也无法分层的。
传统的通信服务业人员之所以习惯通过三层结构来理解，其实是延续了之前理解通信网七层架构的习惯而来，更多是为了帮助通信人更好地理解这个积木到底是怎么从下到上搭建起来的。但是，如果从客户所享有服务的视角来看需要调用的各种服务资源及功能，那就是上图1.这样平铺的分类理解了。
而事实上，云计算就是一个资源池，甚至就是一个动态运营着的数据中心，这是一个承载了各种服务的资源池。只要你进入了这个资源池，就可以调用、享用这个资源池中的所有资源。本质上，云是共享经济的技术实现方式。一个科技服务公司，所能提供的云服务，不是云计算本身，而是把大数据、云计算、网络、管理、开发工具、应用集成、分析控制等各种技术、应用、功能，以微服务的方式集一池的综合信息化智能服务。
7月，找时间走进亚马逊云科技的现场峰会，和亚马逊云科技的同仁们进行了切磋沟通，现场感受云的魅力。以下是一些零碎的观察思考、结合访谈及年报阅读的总结，通过不同的视角来学习理解有某些类似的同业是怎么想、怎么做的。
经验是不能被压缩的
There is no compression algorithm for experience’
—— Andy Jassy, CEO Amazon
说出这个话的人是现任亚马逊集团CEO，Amazon Web Service的前CEO Andy Jassy。猛一眼读到这句话的时候，有点抽象，感觉很难理解。直译过来，大概意思是：对于经验来说，没有压缩算法。以我们中国文化来做类比的理解：假如此刻有一位智慧老者，大概会说，我走过的桥要比你走过的路还要多，所以，我比你显得更有智慧。在现实的云服务中，具体就是：比如有些IT故障、软件错误，只有到了一定的规模才会出现，云服务商如果没有在那样的规模运营过，就不会获得避免如此故障的经验。
AWS 就是Andy的baby ，从出生到成长。Andy从哈佛商学院毕业就到了亚马逊 ，和贝佐斯一起经历了创业期、成长期，AWS是他一手从写六页纸规划开始做起来的。虽然大学期间，Andy学的并非技术专业，但他对于技术很有钻研。每年的技术峰会，云计算大会上，三个小时的主题演讲，都是偏技术的内容，他却可以胸有成竹，娓娓道来。Andy不是简单照猫画虎地向观众描述，观众能听出来他是真的理解了自己所讲的内容，知道每一个服务是干什么的，怎么实现的。 这一点，在我不止一次地听AWS的员工讲述一些关于Andy的故事时能感觉到。
现在全球领先的高科技公司的领导者们，已经不是单纯地只在某一个方面做得很好。他们的能力是非常综合的，每个板块都不能有太明显的短板，甚至在整体高于平均水平的基础上，有一些板块还必须是异于常人，超强。对他们来说，不再有“扬长避短”之说。无论马斯克、库克，贝佐斯或者是Andy，他们在技术方面的理解力都显得很强悍、精专。
管理者人人都学云懂云
亚马逊对于领导者的定义不仅仅是指向管理层，而是包含每一位员工。所以，公司公布的14条领导力准则适用于所有员工。
领导者是需要持续学习并理解什么是云计算，有哪些新的服务品类出现。不懂云计算并且不了解最新变化的话，很可能开会要能听懂大家讨论的内容都有困难（他们自己在说这些话的时候，是笑着说的）。
公司会经常设计并发布培训内容，通过邮件方式及时针对性发送在个人邮箱，在线上和线下开展学习，各种方式均有。学习内容涉及各种服务，比如AI、 IoT、 计算、存储、大数据，网络等。学习有考试类型的，也有非考试类型的。
贝佐斯本人有他独特的对企业家精神与专业的理解。他认为：“所谓企业家精神，其实更多的是一种心态，而不是为自己工作。企业家精神是足智多谋，是解决问题。”“能以初学者的心态看待事物，这对企业家而言是非常有帮助的。”他鼓励创新，鼓励尝试、鼓励冒险，同时，他会坚持：“缺乏专业性的冒险激进，只会让你送命。”可见作为以贝佐斯为代表的企业管理层，对于专业的好奇、坚持与追求，用专业的思路与方法解决问题，包括自己身体力行地学习并做到。
我好奇地问一位员工，为什么要来亚马逊？得到了很直接的回答：“我很喜欢这里。这里有挑战，有进一步学习新东西的机会，尽管很忙，但这是我想要的感觉。”
云计算的目的是为了提高效率降低成本
亚马逊云科技（AWS）的服务是用微服务去建构的，每一个服务自己演进，和别的服务之间是松耦合的关系。建立起这一点的认知其实非常重要。
亚马逊在根本上，并不是因为想做云计算而做云计算，是为了提高效率、解决IT系统的顺畅衔接，所以很重要的原则是每个服务相互之间尽量不影响，独立演进，服务相互间是用API做接口，减少了耦合度也就减少了关联影响，提升效率。
AWS的微服务类似乐高积木的基础部件，各种基础部件的不同组合可以搭成完全不同的建筑模型，所以AWS致力于去适用于各行各业的IT方案需求。所以，AWS走的是一条公有云建设、运营、服务路线。公有云计算，不仅能提高效率，促进创新，还能降低运维成本，这也是公有云存在的很重要的目的。相对来讲，业界普遍提及的私有云，因为是某些企业，出于特殊的考虑，为自己的IT系统建构的专属资源池，规模有限，专业人员数量和技术储备有限，而且每一个私有云都是从头开始搭建，重复工作多，需要配备专属的了解网络、容器、数据库、计算存储等各种技术细节的运维人员，效率就相对没有公有云那么高。
据观察，一些小公司可以在很短的时间里面，从零起点开始做，一直做到上市，只需要4-6年。这样的现象，在以前是很难想象，但是现在都可以做到。为什么？因为他们把IT系统建立在公有云上，自己就可以把精力都花在业务上面。
如果有一个企业把精力80%都花在业务上面，而不是等待IT系统支撑的建设，那业务就能跑得非常快了。确实会发现，技术的演进可以让产业发生一个非常大的质的变化。在公有云上，所能享受到的这个敏捷性是非常重要的，企业能够以很快的速度拓展自己的业务能力和业务触达，这是公有云一个非常大的价值，而且因为有规模化效应带来的最佳安全实践，公有云的安全性越来越被认可。
老牌的媒体巨头Disney 、 HBO 这两年纷纷改变策略，都成立了架构在公有云之上的流媒体部门，获得新生。
当然，这么分析总结，也不排除一些能把私有云做到极致，以满足客户需求的云商。关键还得靠各种组件、程序、应用的标准化，应用接口的开放性与敏捷性，它们同样也要遵循云是为了提高效率、降低成本这个本质性的技术天命。
敏捷的具体体现就是快
在亚马逊中有非常具有特色的“单项门”和“双向门”两种决策思维模式。
单向门决策是一种会产生重大且通常不可撤销后果的决策——构建一个物流或数据中心就是这种决策的例子。它需要大量的资本支出、计划和资源，因此需要深入细致的分析。
另一方面，双向门决策会产生有限且可逆的结果：在网站详情页面或手机应用程序上进行 A/B 测试是可逆决策的一个基本但简炼的例子。
事实上，在日常管理中，当我们回过头来看所做的决策时，会发现大多数决策其实都是双向门决策。亚马逊的经验是面对双向门决策，并且有足够的证据和理由相信它可以为客户带来好处时，就直接走过这道“门”。鼓励领导和员工在获得他们希望得到的数据的 70% 时就开始行动——等待获得 90% 或以上的数据意味着可能会行动太慢。由于双向门决策能够逆转，降低了失败的成本，并能够学到宝贵的经验教训，可以应用于工作中的下一个创新。人们可以有不同意见，但一旦作出了决策，每个人都必须遵守这个决策。这比试图说服对方更节省时间。
事实上，AWS这样的公司，非常崇尚互联网范式的工作模式和工作习惯，就是“快”——决策快、行动快、响应客户需求快。
一位亚马逊同仁强调说：“我们能够观察到，有一些公司不大，但他们成长得非常快，要去学习和这些公司打交道。我们公司年轻人的一些做法就非常直接，沟通和行动很快速，直击要点，善于运用各种市场活动，驱动客户成长。在这个方面，做过一些大企业，比如通信、金融等行业的人都知道，因为都是大客户，大家打交道起来也会比较注意方式、方法，比较委婉，时间的因素有时会被忽略，等待或者延期是比较容易发生的现象。”
亚马逊的管理者会反复讲“快”这个字。是因为时间是很重要的成本，管理者要求团队在想清楚后一定要快速行动。
有位同事强调说：“说说容易，做到真的不容易。尤其是一直在大企业工作的人，会顾虑比较多，偏谨慎。现在一定要改变思维——敏捷。哪怕决策有偏差也胜过不做决策，因为决策有误，行动后你起码知道错了，就要调整。不决策的话，连这样做是错或者是对都不清楚，机会窗口很容易就错过，因此你会发现敏捷能够带来非常大的价值。”
亚马逊追求“既要强壮，也有敏捷”，这是他们认为的“防守未来的最佳办法”。贝佐斯认为：“在当今动荡的时代，我们能做的就是重塑。你能拥有的可持续的竞争力就是敏捷。除此之外没有什么是可持续的，你有的别人都会复制。”
比如AWS，成立15年，业务从0开始，今年的业务收入已经达到590亿美金。达到第一个100亿美元用了十年，第二个100亿美元用了23个月，第三个100亿美元增长只用了13个月。2020年AWS是454亿美元的收入。不难看出，AWS每增长100亿美元的周期在大幅缩短，业务营收呈现明显的加速增长趋势。
看来，小型公司如果方向正确，速度敏捷的话，很快就可以追上大公司。
Netflix在1997年成立，从一个做CD业务的小公司起步，之后将业务全部迁移到AWS上，采用云快速成长，在2019年市值超过Disney （Disney 成立于1923年）
他们都有一个特点是：将宝贵的精力和时间集中自己最擅长最想做的事情上。
比满足客户需求更神的产品开发机制和沟通文化
Andy Jassy曾经说过，AWS从来不做自己觉得很酷的东西，而是聚焦真正为客户解决问题的产品。也不会因为听说竞争对手有了某些功能，AWS就要跟进去做。他们认为如果把自己的目光对标在竞争者，那也没有创造新的不同的价值，而且，当你做到行业第一的时候，就失去了动力；但是，如果始终把自己的目光与关注点聚焦在客户身上，始终从客户需求变化中，让自己不断地发展自己、超越自己，就有源源不断的动力。
产品研发一定是从客户出发，90%的需求都是来自于客户反馈的。另外的 10% 的来源也与客户足够接近，当客户没有或不能表达出这些需求时，亚马逊也利用高科技的优势，采用“逆向工作法”，当看到某种新科技、新东西或能对世界有新的理解时，就去提出新的解决办法，定义恰当的问题，提前代表客户进行发明创造，替客户创造出新的需求，创造出客户自己也不知道的可以代替“马车”的那个“更快的马车”。对于客户解决方案的优化是没有止境的，这种创新，事实上就是超越经验，一直持续。 他们认为：只要这种聚焦客户需求的创新势头不减，就能一直有可能保持持续增长。
确实是靠一套产品开发机制在响应客户需求。比如，去问后台：客户需要有这个功能，我们有没有？会得到回复：还没有。但是，反馈给后台一个专门部门后，过一段时间后就说准备启动了，然后，再过两三个月，这个功能就有了。
就如贝佐斯在2011年给股东的信中说的：“我们公司所有的团队、流程、决策和创新方法都植入了技术，我们所做的事情都与技术深度融合。”技术融入在对客户需求的满足、实现与创造中。
在每一份年报中，Jeff Bezos 都会附上一份 1997 年致股东信的原件副本。在那封 1997 年的信中，Bezos 概述了Amazon 潜在成功的基本衡量标准——坚持不懈地关注客户、创造长期价值而不是企业短期利润，以及进行许多大胆的押注。“这是互联网的第一天”，Bezos 写道，“如果我们执行得很好，对 Amazon.com 来说也是如此。”
这些原则——保持长期关注、专注于客户和他们的需求以及大胆创新以满足这些需求——适用整个亚马逊集团，在亚马逊过去的 20 多年里一直保持不变，并且是 Amazon 所谓的“第一天”心态的核心。
“第一天”心态既是一种文化也是一种运营模式，它把顾客放在 Amazon 做任何事情的中心。努力深入了解客户，并从他们的痛点出发，快速开发创新，为他们的生活创造有意义的解决方案。“第一天”的意思是，要保持好奇心、敏捷性和实验性。它意味着要勇于面对失败，意味着通过应用大家所学到的经验教训，可以在未来更好地给为客户带来惊喜和满意。
数据驱动人才招募的真实场景
在亚马逊，招人被视为最重要的决策。因为其管理者深知，企业成败的关键在于人。贝佐斯经常说：你的人，就是你的企业。人不对，再怎么补救都没用。
那么数据支持是如何在找人决策中实现的呢？举一个了解到的真实访谈案子，来帮助直观地从一个侧面来理解数据驱动管理。
在亚马逊某团队招人的过程中，进度有些慢，负责的人力资源团队HR并没有一次次重复打电话催促，而是把相关涉及招聘环节的业务经理召集在一起开会，把招聘进展数据拿出来展示给相关业务经理。每个业务经理面试候选者从结束面试到做决策是否进入下一轮，一共用了多长时间；在面试人员的日程上更改了几次与面试候选人的约定时间。如果数据显示出，决策周期较长，或者更改次数明显超过平均数的话，那就要考虑管理者自己的时间管理是不是有问题？为什么决策周期长？为什么提前排好的时间，要不断地去更改？
相关数据一展示出来，大家马上就知道问题出在哪儿了，应该如何改进，招聘进度就会明显加快。
从和亚马逊同仁的沟通中，能够感受到他们对于公司企业文化的认同。接受这个世界是不断变化的，善于利用数据去分析变化，接纳不同的意见，也勇于接受变化，拥抱变化。
关于企业管理，我们永远需要回答的问题是：业务是什么？业务应该是什么？业务将来是什么？面对变化，打开同业的视角借鉴学习，帮助我们更加理解自己、理解同业，更好地在变化中提升能力，为社会和客户创造更好更多的价值！
